B 2 B
EL NEGOCI PEL
NEGOCI
JOSEP LLUÍS NAVARRO
OLOT
Primera Part
Benvolgut lector,
Iniciaré aquestes línies dient-te que he desenvolupat la meva
carrera professional al llarg de 40 anys al sector bancari, els darrers 23 com
a director de diferents oficines a distintes poblacions, i d'aquests, 15 a
l’àrea d'empreses (és a dir únicament dedicat a operar amb empreses).
He estat treballant a Barcelona, Cerdanyola del Vallès,
Mollet del Vallès, Sabadell, Terrassa,
Olot, Figueres i Vic. Amb aquests moviments, puc dir que conec una mica l'estil
de fer negocis dels industrials / comercials d’una part prou important de Catalunya.
En essència, aquest llibre pretén relatar la visió d’un
professional del sector bancari, de les operacions més comunes portades a terme
en el dia a dia, al nostre territori pels homes i dones del negoci (des de
presidents de grans companyies multinacionals a petits gerents de pimes).
Tot i que darrerament s'ha qüestionat molt la forma d'operar
de la banca (i amb bona part de raó), des d’un punt de vista tècnic, caldria
potser valorar els criteris que aplica en la concessió de les operacions de
crèdit, per establir unes pautes consistents en el temps. D’aquesta forma els
beneficiaris dels crèdits / préstecs coneixerien què els cal per aconseguir el
finançament desitjat.
Aquí veureu negociacions portades a terme per executius amb
màsters d'ESADE / IESE i per treballadors sense quasi formació empresarial. Per
persones que tenien les idees molt clares i per altres que quasi no tenien idees
pròpies. En qualsevol cas et podràs fer una idea de com es poden fer negocis en
les nostres contrades.
Val a dir que tot el que hi llegiràs és, en essència, real,
però naturalment canviant els noms de persones i societats, ja que algunes estan, encara, en actiu.
En l'inici de la meva activitat professional (a la darreria
de la dècada dels setanta), en prendre contacte amb l'activitat de les
empreses, es podia observar clarament que la voluntat prioritària dels
empresaris era la de fabricar o aportar productes de qualitat.
Vull dir que per a la majoria, allò prioritari era fer (el
que fos), però robust, sòlid, durador; en definitiva, que fos bo. Els que ja
teniu una certa edat recordareu campanyes publicitàries que incidien en
"...per tota la vida".
És obvi que les necessitats i els models han canviat en els
darrers 40 anys. Que tothom –almenys en la societat occidental- té quasi de tot,
i per tant els productes, irremeiablement, han de tenir data de caducitat. Si
no fos així, de ben segur que estaria compromesa
la continuïtat del fabricant i del sistema. Val a dir, doncs, que allò de "....per
tota la vida", ja no és un missatge actual.
Una de les primeres imatges fonamentals que em queden del negoci
bancari dels meus inicis, és la de la
cartera comercial. És a dir, els rebuts, lletres i /o pagarés (tot i que els
pagarés, abans no tenien un ús tan comú) que els clients portaven per anticipar
al banc i que per aquest avançament el banc cobrava uns interessos i
comissions.
Cal recordar que el crèdit, en aquells temps, no era tan comú.
És a dir, els industrials i comerciants del moment, obtenien diners a canvi de
portar al banc les lletres que els seus clients els acceptaven (o no), per les
vendes o tractes comercials, i amb aquest avançament, l’industrial / el
comerciant feia “la roda”, és a dir podia continuar fabricant o adquirint més
mercaderies per vendre als seus clients.
Com dic, aquesta va ser durant força temps la fórmula més
utilitzada pels empresaris per obtenir finançament. Val a dir que el fet
d’avançar el crèdit que es donava als clients que un tenia és una pràctica
perversa (avui en dia encara ho és, de perversa). Si no, observa el cercle gens
aconsellable:
·
Empresa:
fabrica / comercialitza un bé (producte).
·
La
forta competència en el mercat obliga a oferir als clients millores en la forma
de pagament (entre altres mesures) dels productes que es compren.
·
Per
tal de vendre el producte, l’empresa ofereix crèdit als seus clients (és a dir,
deixa pagar a termini, normalment fins a 90 dies, però que arriba de vegades
fins als 240 dies i més a les AA PP (Administracions Públiques). Cal recordar
que aquests terminis, darrerament, han sigut regulats per llei i s’han vist
reduïts de forma notable.
·
L’empresa
necessita capital per fabricar / comprar mes béns (productes) i continuar l’activitat, per tant li cal agafar les lletres, rebuts o
pagarés que els seus clients accepten a canvi de l’endarreriment en el termini
de pagament ofert i portar-los al banc per fer una bestreta (descompte comercial), pel qual pagarà al
banc uns interessos i podrà llavors finançar la producció o compra de nous productes.
Queda clara, doncs, la perversitat del sistema. No seria més
senzill que l’emprenedor / empresari comptés (per altres vies o amb una fórmula
diferent) amb el capital inicial per desenvolupar l’activitat industrial /
comercial i, a partir d’aquest moment, es financés amb el resultat obtingut per
les vendes?
El que passa és que bona part de les iniciatives comercials i
industrials (potser són la majoria), no compten amb els recursos econòmics necessaris
per iniciar-se, i això obliga a uns inicis precaris que comporten aquesta forma
i d’altres de finançar l’activitat.
Cal saber que aquesta operativa no es fa d’igual manera en
tots els països. Per exemple, a Europa, aquesta pràctica (el descompte
comercial) no és utilitzada (li podem
preguntar als directors financers de les multinacionals establertes a casa
nostra el que els costa fer entendre aquesta pràctica, en reportar a la
societat matriu els moviments de tresoreria).
La forma d’obtenir diners per desenvolupar l’activitat,
consisteix bàsicament en la formalització de pòlisses de crèdit.
Amb aquests “préstecs
revolving” (préstec que es concedeix a un termini curt, de 12 mesos i que
pot renovar-se sine die, tot i que
habitualment tindríem un període definit màxim de tres anys, mentre les parts hi
estiguin d’acord), les empreses gestionen la seva tresoreria i poden recórrer a
l’obtenció de diners en cas necessari per al que, naturalment, pagaran
interessos únicament els dies que els utilitzin.
Aquesta és la forma més comuna de finançament que s’utilitza
en el primer món, per tal de finançar el circulant (o caixa diària) de les
empreses. Naturalment existeixen altres models més específics en funció de les
necessitats. Així, per exemple:
·
En
les operacions de comerç exterior (import-export), es pot recórrer a finançar
el pagament (importacions), i per tant el banc paga al proveïdor estranger i
l’empresa d’aquí atén aquest pagament unes setmanes més tard. D’aquesta forma
aconsegueix un temps per vendre les mercaderies i obtenir diners.
·
I
amb les exportacions passaria quelcom similar al descompte comercial, però qui
ha de pagar no està al nostre país.
·
Hi
ha, també, models més sofisticats com el confirming,
en el qual l’empresa encarrega a l’entitat financera el pagament als
proveïdors, de tal forma que l’empresari ofereix als seus proveïdors un pagament
assegurat de les factures, sempre que anticipi (negoci per al banc i per a
l’empresa pagadora), aquest confirming,
i a canvi li allarga el termini de pagament al proveïdor.
·
Factoring, bàsicament consisteix a vendre els
drets de cobrament dels clients de l’empresa, al banc (pot ser amb recurs o
sense; i nacional o internacional (forfaiting),
que són variants una mica més sofisticades.
Aquestes serien les fórmules més habituals d’obtenir
crèdit/servei de la banca. Naturalment la compra de maquinària i d’altres
elements a més llarg termini impliquen l’obtenció de préstecs a 5, 7, o 10 anys
i per tant els requeriments / exigències que posarà la banca seran diferents
(amb hipoteca, avals personals, pignoració d’efectiu o accions, etc.).
Abans he esmentat que caldria revisar els criteris que aplica
la banca a l’hora de aprovar operacions de crèdit a la clientela, i ho he fet
bàsicament perquè no crec que els actuals siguin els més adients, ja no tan
sols perquè els clients sàpiguen què els demanarà el banc a l’hora de
sol·licitar un crèdit/préstec, si no pels criteris de risc de la pròpia banca
on els departaments que analitzen el risc han de modificar els criteris a l’hora de concedir crèdit, al llarg del
temps, en funció de la competència.
¿Què pensaríem si en funció de la demanda i l’oferta del mercat,
qualsevol empresa modifiqués a més dels preus del producte, la confiança que
donen als seus clients (en forma de més termini de pagament i rebaixant els
criteris de prudència fins a límits gens aconsellables (el tema es vendre com
sigui i a qui sigui[1] per conquerir mes quota de negoci!), fins
i tot a costa d’entrar en pèrdues (que és com estan la majoria d’entitats financeres,
si més no en el nostre entorn pel que fa a l’activitat domèstica). La resposta
és que aquesta empresa tindria els dies comptats.
Però la banca, per la seva singularitat (una entitat
financera aquí a Europa no pot fer fallida, encara que a USA això seria ben
normal i no passaria res) restaria sotmesa al control del banc emissor, donada
la transcendència econòmica i social que tindria al deixar sense els seus
estalvis a milers de persones (cosa que ja ha succeït i els pobres estalviadors
s’han quedat a la ruïna i sense cap conseqüència. Està clar que és millor no
confiar en el fons de garantia!). Caldria fer notar, al respecte, que el BCE estableix
uns requeriments especials a determinades entitats (en el nostre entorn hi tenim
al SCH), les quals es consideren sistèmiques i per tant no podran tancar la
porta mai. Si més no aquesta esmentada (http://economipedia.com/definiciones/banco-sistemico.html).
Doncs això es el que esta passant, des de fa un decenni
a la banca de les nostres contrades, i com diria algú semblaria “una fugida
endavant”. Al marge de la laxitud en la concessió dels préstecs durant bona
part dels anys 2000 (i que una part important de responsabilitat van tenir en
la gran crisi que s’inicia el 2007), la situació que tenim en l’actualitat, on,
a rel de les polítiques de recuperació
promogudes per Brussel·les, tenim el que s’anomena “barra
lliure”, es a dir: tota la banca té accés a diner barat (no barat, sinó
baratíssim... Vaja sense cap cost!) que aporta el Banc Central Europeu, amb emissions
regulars per tal que arribi el crèdit a empreses i particulars, i d’aquesta
forma estimular el consum i en conseqüència la producció industrial.
Llàstima però (al meu modestíssim entendre), que poc faran
aquestes mesures per recuperar l’economia europea (atenció que d’Europa’s, econòmicament parlant, en
tenim vàries i no pas una. Per tant els remeis han de ser diferents depenent
dels “malalts”), i ho dic perquè qualsevol persona, al marge dels seus
coneixements, però això sí, que tingui desenvolupat el “sentit comú”, podrà
apreciar que calen polítiques d’estímul real i no pas el que hem tingut
històricament fins avui.
I quan dic “polítiques d’estímul real”, vull dir:
ü Amb atractius fiscals per als
inversors.
ü Amb facilitats (facilitats reals), a
l’hora de donar d’alta una empresa / negoci.
ü Que comptin amb exempcions fiscals per
als emprenedors.
ü Que disposin de mesures de
recolzament de tot tipus a les persones que desenvolupin i posin en marxa un
projecte empresarial.
ü Amb incentius als universitaris / universitats per a la recerca.
ü Amb plena protecció als treballadors amb
la formació i titulació de graus tècnics i universitaris.
ü Que promoguin projectes d’aprenentatge
professional en les etapes inicials (primària, secundaria) i uns batxillerats i graus molt especialitzats.
ü etc.
I amb aquestes polítiques reals, possiblement, podríem tenir
en un parell de dècades una societat industrialitzada, tècnicament avançada, i
amb el que vàrem anomenar “estat del benestar”. Dit d’una altra forma: si no és
així, l’únic que farem és contemplar el pas del temps i esperar que,
malauradament, arribi una nova crisi.
Potser algú dirà que el que aquí es proposa són polítiques
intervencionistes, i segurament te raó. Amb tot penso que amb la societat tan
individualitzada que tenim, d’altra forma serà inviable pensar en un futur
millor per a la comunitat. Sempre amb una visió financero-industrial. Ja sabem
que, a més, calen d’altres polítiques complementàries, però aquest no es el
moment de parlar-ne. A més de no oblidar que com a societat llatina que som,
una mica de regulació no ens va del tot malament.
Segona Part
Ara, si se’m permet, iniciaré els relats que, per un motiu o
un altre, han tingut certa singularitat en el meu dia a dia professional.
v Alfa S. L.
Es tracta d’una indústria càrnia que, donat que té certa
problemàtica amb l’escorxador (del qual és accionista), aprofita la fallida
d’un competidor, li proposa la compra de les instal·lacions a fi i efecte de
sortir de l’escorxador actual.
Val a dir que la inversió és d’un import certament rellevant
(milions d’euros), i a un centenar i escaig de km de la seu central, la qual
cosa naturalment implica una logística addicional que ara no li calia. A més
d’haver de comptar amb el retorn d’uns préstecs que ara haurà que demanar.
En Manel (director financer d’Alfa S.L) ens va citar un dia (al
meu cap de zona i a mi) per presentar-nos el seu projecte. Un cop explicat, li
vaig dir que estudiaria els números, doncs a primera vista no els vèiem clars i
no semblava que pogués assumir el pagament. Sense oblidar que, a més, calia la
participació de tot el seu pool bancari[1]
i que s’hauria d’instrumentar un sindicat[2].
La resposta d’en Manel fou que ho exposaria als propietaris i a d’altres
proveïdors financers, per així valorar altres ofertes.
Efectivament, passen els dies i en visita posterior se’ns fa
saber que tenen la voluntat d’instrumentar de forma bilateral[3].
Com que penso que s’equivoquen, així li ho dic, i em respon que si no ens
interessa que “cap problema, que ja tenen d’altres proveïdors bancaris”.
Amb aquests comentaris, un cop acabada la reunió, marxem amb
el convenciment que estem fora de l’operació i per tant cal buscar més negoci
amb altres clients, cosa que, per altra banda, és molt normal.
[2] Sindicat: formalització conjunta de l’operació (bancs i
client), sotmesa a uns requeriments i amb unitat d’acte.
[3] Bilateral: formalització de
l’operació de forma individual amb cada proveïdor (banc).
Al cap d’unes quantes setmanes, resulta que se’ns convoca a
una nova reunió a casa d’Alfa S.L. Hi anem un xic escèptics, però deixant la
porta oberta a possibles noves negociacions.
En aquesta reunió hi assisteixen, a més a més dels
propietaris, el director general, el cap financer i tot el pool (Sch, Bankinter,
Popular, Bankia, Sbd i Bbva). S’exposa
la situació actual, presentant les noves instal·lacions i capacitats
productives i la forma de finançament escollida, mitjançant préstecs bilaterals
amb una garantia hipotecària comuna, en funció de la participació de cada banc.
En paraules simples: que faran préstecs amb cada banc que
vulgui, per l’import que vulgui i li donaran la garantia hipotecària de les
instal·lacions. Tot el contrari del que havien dit en la primera reunió amb en
Manel.
El fet de fer un préstec sindicat en una operació d’aquesta
magnitud, estratègica per al futur d’Alfa S.L. (que és el que li havíem proposat),
té com a objectiu, a més d’establir uns covenants[1]
de control que donin confort a la banca, assegurar a la societat el manteniment
de les línies de crèdit necessàries per desenvolupar la seva activitat al llarg
del temps, amb tot el seu pool de bancs i que no marxi cap banc ara que els
necessitarà a tots imperiosament. Queda clar, doncs, que han decidit el contrari
del que en el seu moment havien manifestat.
Arribats en aquest punt de la reunió, demano la paraula per
dir, en nom de l’entitat que jo represento, que no assistirem a aquesta
operació de finançament.
No cal dir que l’empresa no entén la meva posició al respecte
i la resta de proveïdors queden, també, força sorpresos.
Continuo, això sí, a la reunió, però no participo en la
polèmica posterior que per cert, dura poc. Finalment, s’aixeca la trobada amb
el compromís de la resta de bancs que estudiaran la proposta feta.
En la porta mateixa de la societat, alguns bancs ja em manifesten
que estan d’acord amb la nostra decisió i aprofito per dir-li al representant
de Bankia (que no és proveïdor de la
càrnia, i que vol aprofitar per captar-lo com a client oferint-li una important
quantitat “a pèl”, és a dir sense cap garantia), que el considero responsable
d’aquesta situació plantejada i que aquestes no són formes d’entrar i que, per tant, haurà de donar resposta en forma de
més import per cobrir la meva marxa de l’operació.
[1] Covenants: clàusules que s’estableixen en el contracte
que signem totes les parts, d’obligat compliment, i en cas d’incompliment els
bancs poden no renovar els contractes. Exemple: l’empresa ha de presentar un
mínim de x euros d’ebitda (beneficis) cada any i, si no ho fa, es podrien no
renovar les línies.
Com es pot veure, també tenim discussions i conflictes entre bancs
per operacions (préstecs). Es dóna el cas que certes entitats fan ofertes fora
de tota lògica únicament per desplaçar-te i prendre’t el negoci, talment com
pot fer qualsevol empresa d’un altre sector.
Finalment, després de setmanes de negociació (donat que la
resta de proveïdors, varen condicionar la seva participació al fet que tot el pool
de bancs actual es mantingués perquè no volien que nosaltres marxéssim d’Alfa
S.L.), es va arribar a una solució de consens: s’establirien contractes
bilaterals, en unitat d’acte[1], amb la incorporació d’un Contracte Marc[2]
que inclouria uns covenants determinats, per a un millor control i com a garantia
real, hipoteca en igualtat de rang[3]
per a totes les Entitats, en funció de la seva participació.
Com es pot veure, els bancs són una mica “porucs”, i fan el
que calgui per ser-hi tots pel mig... I si tot va bé, fantàstic, però si no va
bé, “llepem tots”. Potser no quedarà bé dir-ho, però recorda com es desenvolupa
socialment el llop.
Finalment, arriba el dia de la signatura a la notaria. Allí, espera
que esperaràs, i vés per on el banc (Bankia), que és qui va desencadenar tota
la problemàtica amb la seva manera de procedir fent ofertes fora de lloc, no es
va presentar a la signatura, indicant que, finalment, no havia obtingut l’autorització.
Jo d’això en diria “disculpes de mal pagador”. Considero que va ser un
comportament impresentable. A partir d’aquí, tothom cap a casa i a refer
l’operació.
Finalment, l’operació la vàrem signar els bancs de sempre
(els proveïdors habituals d’Alfa S.L.) i ens vàrem repartir, a parts iguals,
l’import final. En concloure l’operació, em pregunto quin és el nivell professional
i moral d’algun dels nostres competidors!
Avui dia, aquesta societat, es troba en una situació de força
tensió donat que té una quantitat important de diners pendents de rebre per
l’IVA suportat, i no té gaire capacitat
de fer front al pagament de proveïdors i li cal més ajuda dels bancs. Han
passat dos anys i no surten els números, tal com ja els vàrem indicar, en un
primer moment.
[1] Unitat d’Acte: tots els participants (empresa i
bancs), signen el contracte/s, al mateix moment.
[2] Contracte
Marc: contracte que formula habitualment un auditor extern a les parts, on
s’indiquen les clàusules que regularan la relació contractual.
[3]Igualtat de rang: garantia real sobre una finca que es
comparteix per igual entre tots els beneficiaris.
* * * * *
v Beta S.A.
Grup dedicat a la fabricació de línia blanca. En el seu
moment ja va deslocalitzar[1]
la fabricació i va instal·lar les seves fàbriques al sud-est asiàtic,
aprofitant la mà d’obra barata i per tant produeix amb menors costos i obté més
marge comercial.
El mes de febrer, el president de la companyia ens cita a la
seu central, per tal de comentar certs aspectes d’una nova inversió que serà
sens dubte estratègica i cabdal per al grup.
Tenen unes instal·lacions magnífiques i una sala de reunions
i show room[2] de
primer nivell. Ens rep el president. Val a dir que en Jaume, el primer cop que
el coneixes impressiona: 1,90 d’alçada,
immaculadament vestit, controla sempre la situació, actua amb força en
la presa de decisions... En fi, un directiu de primera línia. Ja fa temps que
ens coneixem i per tant sé que si em truca és perquè té quelcom entre mans i vol saber quina és
l’opinió de la banca, en una primera instància.
Donat que ja imaginava una operació de volum, assisteixo amb
en Rafa, el meu cap de zona. En Jaume ens exposa un projecte de molt d’abast: surt
a subhasta un conglomerat fabril.
La veritat és que les xifres de què parlem són certament molt
importants, tant és així que el govern regional on es troben les societats està
plenament involucrat en la negociació per tal de mantenir el major nombre de
llocs de treball (potser els hi va la reelecció en les properes eleccions...).
Ja en un cop d’ull in situ li diem que cal concretar les
xifres finals perquè són massa obertes. En Jaume em comenta que existeixen dos
grups industrials que també volen guanyar aquesta subhasta i que, per tant,
fins després de Setmana Santa, no podrem definir la quantitat final.
[1] Deslocalització: fet de traslladar
bona part de l’estructura fabril (les fàbriques), a un país amb condicions
laborals i / o fiscals més competitives (vaja que els treballadors cobren menys
salari, es contracten sense seguretat social, i potser amb incentius fiscals
per establir la producció). En fi, que s’hi fabrica el mateix producte, però
molt i molt més barat i per tant el benefici es multiplica exponencialment.
[2] Show room o sala d’exposicions, on les empreses exposen
una mostra dels productes que fabriquen.
Val a dir que el plantejament és de 2/3 del finançament amb
fons aliens i 1/3 de capital aportat per la matriu en format d’ampliació de capital
/ crèdit participatiu. Amb paraules entenedores per tothom: ells hi posaran un
33% i a la banca els demanaran un 66%. Així queda del tot clar.
Ens citem un cop les negociacions de la subhasta progressin i
podrem, llavors, concretar més les
xifres.
Després de Setmana Santa, pels volts del maig, ens tornem a
trobar i comencem a definir imports: una vintena de milions per la compra i,
més endavant, ja definirem el circulant. Faig constar que convindria establir
un Sindicat o un Club Deal[1]
amb les tres entitats de referència al país (Sch, Bbva i Caixabank), a 1/3 cada
una i potser la intervenció d’alguna SCR[2].
Ens emplacem per a final de juny, on es decidirà la subhasta.
Val a dir que en Jaume ens demana una carta (sembla que el
Govern Regional vol assegurar-se que els participants de la subhasta tenen
resolt el tema financer), on cal especificar que estem estudiant l’operació i
que participarem en el finançament amb la part corresponent.
Aquí ja topem amb una dificultat notable donat que,
bàsicament, el que se’ns demana és que diguem, i per escrit, que coneixem la
present operació i que assistirem financerament a Beta S.A. en la compra del
conglomerat d’empreses. És a dir, que garantim que li donarem un préstec sense
saber-ne l’import (el termini), quan haurem de lliurar pel circulant, etc. Des
del punt de vista bancàri, es tractaria de “ciència-ficció”. Tot el contrari de
la realitat que obliga a tenir-ho tot molt i molt definit, signat i rubricat.
Una decisió d’aquesta magnitud m’obligaria a parlar amb el departament de riscos perquè em doni el seu vistiplau, abans
de lliurar la carta de compromís.
Finalment, “habemus carta” i se li va lliurar al client. No
cal dir que va ser molt complex redactar un text que donés satisfacció a Beta
S.A. i alhora que fos admès pels Serveis Jurídics del banc. A tot això, cal
afegir-hi que es va fer una darrera licitació que va fer endarrerir novament la
decisió de quin grup es quedaria finalment amb el complex industrial, i el més
important: quin serà l’import final que caldria tenir en compte.
Més endavant, truco a en Jaume i li proposo una reunió de Beta
S.A. i la banca, que finalment es fa a la Seu Regional de riscos del Sch, a Barcelona.
[1] Club Deal: el concepte coincideix amb el de Sindicat,
però incorporant-hi, a més de bancs, altres societats financeres.
Un cop revisats els condicionants actuals amb les xifres que
en Jaume encara només té “in mente”, torno a manifestar la nostra insatisfacció
pel fet de no disposar ja d’una xifra definitiva i especialment de quins hauran
de ser els límits del finançament, del descompte comercial, import/export i de les
pòlisses de tresoreria. Vaja que, encara no sabem quants diners li haurem de
donar per poder tirar endavant aquest projecte. No cal dir que la quantitat,
presumiblement, pot ser d’un centenar de milions, pel cap baix.
Com que la reunió a la seu de Sch va ser molt tensa, truco a
en Pere (director financer de Beta S.A.), per manifestar-li quin es el meu
parer al respecte i mirar de suavitzar la relació amb en Jaume.
En Pere em diu que en Jaume està enfadat perquè no té clar si
pot comptar amb la nostra entitat com a proveïdora per aquesta operació...
- ...home, Pere, si sabéssim de quina quantitat
parlem, jo em posaria a treballar de valent i sí que podríeu comptar amb
nosaltres. Ara, però, en la situació actual, on encara es fan modificacions a l’import
ofert (per tal d’adjudicar-vos favorablement aquesta), és molt difícil
d’iniciar cap estudi en ferm.
- Tanqueu ja la subhasta. Us
l’adjudiqueu i pacteu amb l’administrador concursal i el jutge un calendari de
pagaments. (Ep! m’he
oblidat de dir que es trobaven en situació concursal; allò que abans en dèiem “suspensió
de pagaments”). Ho haureu de fer sí o sí,
ajustat a la vostra conveniència i llavors estudiarem el que realment
necessitem.
Jo, a hores d’ara, (i ja ha passat força temps d’allò),
encara no puc entendre com es varen ficar en aquesta operació sense saber
realment fins a quin import haurien de pagar per la compra del conglomerat
d’empreses, tot i que estic segur que tenien informació privilegiada i òbviament
nosaltres no en teníem coneixement, al marge que cada un sap on són els seus
límits i nosaltres no vàrem tenir mai tota la informació.
És com si anéssim a comprar una casa, i sabéssim que haurem
de pagar un import mínim, però no en
sabem el màxim. I li estem demanant al banc que ens doni els diners per
comprar-la, sense saber ni tan sol si podrem pagar les quotes de cada mes. I,
en aquest cas, cal pensar que el que s’està comprant és una multinacional líder
del mercat. Difícil de creure, oi?
Bé, ells varen dir que el govern regional volia que el grup
guanyador fos potent i coneixedor del mercat i, per tant, Beta S.A. sabia que
s’ho quedarien ells. Ara bé, a quin preu? Ho podrien pagar? Seria rendible
econòmicament una operació d’aquestes característiques? Quin sentit estratègic
tindria aquesta compra?...
Finalment, el dia 2 d’agost (si no recordo malament), vàrem
tenir una nova reunió amb el client i la resta del pool bancari (ara, però, ampliat
al Popular i al Sbd), a la seu central del Sch, a Barcelona, on es varen
discutir els termes del que, a priori, podria ser finalment el préstec i les ínies
de circulant definitives.
Després de molt discutir, vaig demanar que caldria concretar
a porta tancada (és a dir, sense la presencia del client), els detalls
financers. Un cop va ser fora el client vaig haver de reafirmar, en nom del
banc, que nosaltres no participaríem en el sindicat.
La resta de participants es preguntaven quin era el motiu pel
qual no volíem participar. El Sch va manifestar que ells es trobaven en una
situació similar i que, si no es concretava més, tampoc no podien fer res, però
que continuaven confiant en el client.
Caixabank, tot i que eren els més proclius a formalitzar, reconeixien que tan
sols disposaven d’una preautorització, amb uns topalls. Jo em preguntava de què
els serviria un topall o sostre de risc, si no sabien a on arribaria el preu
final, i per tant quines serien les necessitats finals del client...
El Popular i el Sbd, que
eren nous en la negociació, es trobaven més aviat a l’expectativa i la seva
participació es limitava a manifestar que estudiarien la seva participació en
el sindicat.
Després d’una bona discussió, els vaig dir que nosaltres ens
retiràvem fins que el client ens presentés un businnes plan[1]
amb cara i ulls (això sí, definitiu). Si arribava el cas, nosaltres estudiaríem
en ferm la nostra participació al sindicat, i que així li comunicaria a en
Jaume, com a president de Beta S.A.
Finalment, es va resoldre a mitjans de setembre. Nosaltres no
hi vam participar i les xifres finals, naturalment, no les coneixem.
Aquesta operació va ser una de les que més se’n va parlar en
el mon econòmic nacional, en aquells moments. De fet fins i tot em varen trucar
de la direcció central de riscos, per si realment estava segur de la nostra
decisió, i la meva recomanació va ser i és, que si no creus en un projecte, és
millor no participar-hi. Altrament si una operació d’aquestes dimensions sortís
malament (i no dic pas que estigui malament), és difícil de justificar i també
de pair.
[1] Businnes Plan és el pla de negoci, que generarà l’operació: com es podrà
pagar el deute, així com tot el compte d’explotació del negoci un cop
realitzada la inversió.
Puc dir que aquest grup ja el vàrem acompanyar en la seva
implantació a la Xina, la primera època, mitjançant la nostra oficina de Hong
Kong, i finalment varen deixar la relació comercial, per l’opacitat a l’hora de
facilitar informació financera, cosa que era del tot necessària per poder
operar amb normalitat.
El que sí puc dir és que, a data d’avui, en el moment
d’escriure aquestes ratlles, han demanat a la nostra oficina de proximitat
línies de circulant perquè semblaria que van necessitats.
Naturalment la nostra oficina de proximitat ha declinat en
favor nostre i ara m’ha trucat en Pere, per demanar-me si em pot trucar el
director financer del conglomerat adquirit, per veure les possibilitats d’obrir
línies de circulant, naturalment li he dit que cap problema, que truqui.
Fins avui no em consta que hagi trucat ningú.
* * * * *
v Gamma S. L.
Es tracta d’una indústria càrnia que en l’època de màxim
esplendor varen diversificar[1]
en d’altres sectors productius (granges de producció ramadera, fàbriques de
pinso, algun “totxo”, etc.). Aleshores, aquesta social ja va patir un refregit[2]
el juliol de 2009, per tal de reconduir la situació financera i donar sortida
al pagament de l’important motxilla financera[3]
que tenia acumulada.
Després de sis anys,
tot i l’important esforç de la propietat i la direcció executiva, cal continuar
amb el recolzament i ara ens pertocarà definir un nou term sheet[4],
que ja anticipem que no serà fàcil.
[1] Diversificar: obrir altres línies de
negoci alienes a l’activitat principal de l’empresa.
[2] Refregit, en el llenguatge bancari
així s’anomenen les societats a les quals els ha calgut refinançar-se, perquè
no podien atendre els seus compromisos.
[3] Motxilla financera, o deutes que
arrossega l’empresa.
[4] Term Sheet, o carta d’intencions, on es defineixen els
paràmetres de tota l’operativa, i que després caldrà refrendar amb un contracte
marc.
Aquell mes de juliol del 2009 va ser prou complicat i la
signatura us la podeu imaginar, a cal
Notari (de BCN) amb 13 o més entitats. No teníem prou espai a la sala i hi entràvem
per torns... Vàrem trigar 10 hores per signar-ho tot. En vista que la participació de Caja Sol
s’anava endarrerint injustificadament, recordo que nosaltres vàrem marxar a
dinar, ja que aquell dia no havíem pogut esmorzar. Finalment, cap a les 6 de la
tarda, va aparèixer la representant de Caja Sol (com la Sccarlett O’Hara a Lo que el viento se llevó), i amb un
“salero andalús”, se’ns va ficar a tots a la butxaca en justificar un retard
injustificable. Vaja que si soc jo qui
arribo a fer esperar tantes hores a una colla de “llops famèlics”, sens dubte
se’m mengen, ben segur.
Val a dir que el director general, i màxim accionista del
grup Gamma, va agafar el control del grup de molt jove (per la mort sobtada del
seu pare), i francament amb l’equip directiu que va formar, van tenir la
capacitat i els “nassos” (jo posaria una altra expressió més contundent, però
potser no quedaria bé) de portar fins avui el grup i atendre en major o menor
mesura els deutes en els calendaris previstos. Vaja, per treure’s el barret, i
tenint en compte les màximes dificultats amb què s’han trobat (i no pas
imputables a ells). Pensi’s amb uns proveïdors que sempre han cobrat amb total
compliment i que no han permès mai un petit crèdit. (Gamma ha de pagar al
comptat).
Potser una ment maliciosa podria fins i tot pensar que,
tractant-se d’una empresa amb molts atributs (la motxilla financera que se la
quedi un altre, però), doncs com dic, algú pensés a “tibar-li la corda al coll”
per si llencen la tovallola, i d’aquesta forma quedar-se una magnifica sala de
desfer a un preu de rebaixes totals.
Ja se m’entén, oi? Mira que sóc mal pensat.
Doncs, com deia, fàcil no ho tenen, començant pel fet que una
part molt important de la seva producció va a l’estranger (65%) i amb el president
de Rússia fent de les seves, doncs ja fa uns quants anys que té tancat el
mercat rus a les importacions europees (aquest mercat ha sigut fonamental per Gamma).
Apa caiguda de vendes!
I de la resta: el mercat asiàtic que va a la seva i que són
imprevisibles, Europa que li “surten els estocs de carn per les orelles” (vull
dir que té uns excedents de producte com mai), el EE.UU. que un cop recuperada
la cabanya després del virus que els va afectar i varen haver de tenir tancades
les fronteres, els brasilers fent de les seves, i la Xina que, com sempre (pel
volum de producció i consum), desestabilitza el mercat (avui pots incrementar
les vendes de forma quasi infinita o bé enfonsar-te la misèria perquè no pots
vendre res).
Com veieu la situació és de força complexitat dins del sector
i per tant a ells els afecta en major mesura per la motxilla financera que han
d’arrossegar.
Ara, però, calia, com he dit, renovar un term sheet en què
caldrà facilitar una bestreta de l’IVA que els deu Hisenda. (Ja se sap que les
empreses exportadores, han de liquidar l’IVA igualment, i després Hisenda els
el retorna amb un retard considerable. I després diem que l’Administració no
ajuda... a enfonsar-te, vull dir, és clar!).
No vull deixar d’esmentar que l’entitat agent (el banc que
coordina el sindicat) no ha parat de posar-li problemes al Grup Gamma. És a dir
tot el contrari del que hom pensaria que fos el que tocaria. Això naturalment
entorpeix que una empresa pugui sortir-se’n d’una situació com la que li ha
tocat viure.
* * * * *
v Delta S. L.
Es tracta d’una caldereria que està en el mercat, des de fa
30 o més anys. Jo els vaig conèixer fa 23 anys. Considero que eren bona gent,
treballadora... Això sí un pèl descuidats administrativament parlant, si més no
en el moment que ara esmentaré.
Els negocis de vegades (quasi sempre) es posen en marxa per
la idea d’un professional i, al voltant d’aquesta idea, es crea l’empresa.
D’aquesta manera de fer, se’n pot derivar un problema: que
tot s’articuli per donar resposta i portar a terme aquesta idea, sense tenir en
compte les necessitats més bàsiques: quants de diners els calen i com
aconseguir-los... Aleshores, tot comença en precari. Aquest és un error,
malauradament repetit en molts projectes empresarials.
Amb aquesta empresa vàrem establir molta confiança. Aleshores
jo era més jove, i m’ho prenia tot en primera persona. Vull dir que amb el
temps, et vas endurint i s’aprèn a posar una certa distància imaginària entre
la clientela i un mateix. Això en el meu cas era per protegir-me, doncs l’últim
que s’ha de fer és emportar-se els problemes a casa. Podríem dir que la teva
família no hi té cap culpa, de com vagin o deixin d’anar les coses. En aquest
cas, l’excés de confiança va fer que fins i tot els assessorés en matèria
financera, i curiosament per tractar-se de treballadors abnegats i sense cap
capacitat de fer previsions de futur, penso que em varen fer cert cas.
La meva insistència a
definir una estratègia de treball a futur, així com la prudència a l’hora d’establir
contractes amb la clientela, van ajudar a què avui estiguin en el mercat i siguin
“una empresa metalúrgica española de
ciclo completo que centra su actividad en el diseño, ingeniería, integración,
producción y suministro de equipamiento para material rodante ferroviario nuevo
o existente”.
Ara bé, el que vàrem haver de treballar abans! Uff! Ens van
arribar a portar “pilotes” o paper de col·lusió (en el sentit pràctic una notable
malifeta, i que en cas d’haver-la coneguda abans ens hagués obligat a fer-los
fora). Bàsicament va consistir a inventar-se un deute comercial inexistent i
posar en circulació un document de cobrament (generalment un rebut), que
posteriorment el portaven al banc per al seu descompte comercial tot i que ja
sap l’empresari que naturalment no pagarà al deutor.
Un cop arribada la data de pagament, al rebut no s’hi ha
consignat domicili bancari (que és el més habitual), el banc que fa la bestreta
presenta un avís al domicili postal del deutor perquè s’atengui el pagament el
dia en concret... Ja es pot pressuposar que el domicili també és fals i
correspon a un domicili que controla qui fa la pilota. Llavors, un cop té la
xerocòpia (avís postal), es presenta a una oficina del banc que fa la bestreta
i es paga.
En cas que portés domicili bancari (el famós IBAN), voldria
dir que el deutor que rep el càrrec en el seu compte estarà d’acord amb qui fa
l’estafa, per realitzar el pagament que prèviament ja ha cobrat.
Aquest procés té com a objecte obtenir diners avui. Val a dir
que aquest procediment, naturalment, està molt vigilat per la banca, i no cal
dir que si es descobreix un client fent pilotes, se’l fa fora d’immediat i
deixa de ser client.
Un altre front va ser el de la lluita que vàrem tenir per tal
que deixessin la facturació “B” (facturació que no tributa i escapa al control
de l’IVA). Cal pensar que la seva clientela inicial la formaven moltes empreses
proveïdores d’empreses públiques, que ja és embolicar la troca.
En fi, uns inicis, prou durs i com dic “out-control”, però
mica a mica els vàrem anar reconduint i, podem comprovar, amb molta
satisfacció, com avui continuen treballant. Jo els vaig perdre el contacte,
però en alguna ocasió, els he vist com a proveïdors de clients propers.
Perfils similars a Delta S.L. en tenim un munt:
gent treballadora, bona gent en definitiva, però que no tenen base tècnica pel
que fa a les finances i això fa que moltes petites i no tan petites empreses
del nostre país tinguin una debilitat estructural pel que fa a la tresoreria de
la societat. I, com ja sabem, si falla la caixa, no funciona res, a la curta o
a la llarga.
L’error mes comú és endeutar-se fins a límits agosarats
(doncs el prioritari és desenvolupar el projecte industrial / comercial, sigui
com sigui), i llavors, davant de qualsevol problema en el desenvolupament
posterior (industrial o comercial), no ens queda cap marge de maniobra possible.
Aleshores és quan molts pleguen o bé continuen pagant el deute a nivell personal,
pels mitjans que sigui (doble fracàs, empresarial i ara personal). O bé, també,
es continua “in crescendo” l’endeutament, i el que fa és que l’apalancament[1]
de la societat arribi a ser insostenible i per tant s’entri en una fase de no
rendibilitat / generació de pèrdues.
I no és que el negoci no sigui bo, o no tingui
una correcta generació de marge brut, sinó que per la part de baix del compte
d’explotació[2] tenim
un forat per on marxen tots els beneficis i més.
Deixeu-me fer una aturada en les anècdotes (ja hi tornarem
més endavant), i m’agradaria comentar aquí el tema de les vendes i que hem
tocat per sobre al capítol primer, a la fi del títol B 2 B. El Negoci pel Negoci crec que mereix una extensió
addicional.
Com ja he dit, en el decurs d’aquests 40 anys, el model de
consum i per tant productiu ha canviat radicalment, i ha evolucionat de l’estil
paternalista de les empreses d’aquells anys, i que en certa mesura avui podríem
trobar a faltar, cap a la fredor i extrema professionalitat de les polítiques
de recursos humans de les empreses de l’actualitat, on únicament es valora l’èxit
en funció de la productivitat.
Observem una mica el model:
Abans:
§ Una part de la venda es realitzava
automàticament, vull dir que el mercat potencial era pràcticament infinit,
doncs es podia vendre de tot a tothom (sempre parlant de vendes nacionals; el
nivell internacional no tenia, ni de bon tros, la rellevància actual. Per tant,
es podria dir que el client venia sol a comprar.
§ El mercat (en genèric i sense entrar en sectors), estava quasi “verge”, i en conseqüència, amb poc esforç la venda es tenia assegurada. No calia, doncs, estimular gaire els venedors.
§ El mercat (en genèric i sense entrar en sectors), estava quasi “verge”, i en conseqüència, amb poc esforç la venda es tenia assegurada. No calia, doncs, estimular gaire els venedors.
[1] Apalancament, definició
d’endeutament, tot el que deu la societat.
[2] Part de baix del compte d’explotació, és on
s’indiquen les despeses financeres i extraordinàries, alienes al normal
desenvolupament de l’activitat industrial o comercial (amb matisacions).
§ Les polítiques de RR HH, encara
tenien en compte la persona. Potser no ho era en el sentit dels requeriments de
sou que calia pagar al treballador, però sí en altres temes socials, com
economats on comprar menjar a millor preu, disposar de les primeres
assistències mèdiques, acords amb botigues
de roba, electrodomèstics...
§ Part de les despeses de la Seguretat
Social podien córrer a càrrec de l’empresa (i parlo d’experiències personals).
§ I per suposat que si pujaves a
Personal (els Departaments de Personal -que així es deien abans de dir-se’n RR.
HH.-, molts cops estaven en les plantes altes dels edificis, si més no a la
banca), per algun problema o necessitat, teníem una rebuda d’aquest estil: “Passa noi, quin problema tens? No et
preocupis que ja ho resoldrem”. Quasi com si fos el ”pare”, que cuidava
dels seus infants.
§ No calia -com deia més amunt-
estimular gaire les vendes i per tant les retribucions en funció de vendes no
eren significatives en el context del sou a percebre. La major part del sou era
de caràcter fix (tant si es generàvem vendes, com si no).
Avui
§ Bona part de la venda es induïda, ja
sigui via màrqueting o bé el propi model “consumer society”, que s’encarrega
d’alinear el consumidor.
§ Les famílies i els individus tenen
pràcticament de tot, i molts cops repetit.
§ Els propis productes tenen limitada
la vida útil (d’altra forma com ja s’ha dit el model no tindria continuïtat).
Així doncs, si tothom té de tot, i a més els hàbits de consum
els tenim tan introduïts en la nostra vida, que actuem autònomament en el
consum de productes, i amb una
competència en tots els àmbits, caldrà una actuació complementària per fer créixer
les vendes. I per tant els venedors o comercials:
§ Si s’arriba a la xifra de vendes
pressupostada, es tindrà un incentiu econòmic a la finalització de l’exercici.
§ Pot ser que se li posi un vehicle
comercial a càrrec de l’empresa, perquè pugui visitar més clients i, en
millorar les vendes, el model de vehicle també millori (status, professional i
també social).
§ Hi haurà viatges / incentiu a llocs
de moda.
§ Es podrà disposar d’entrades a les
llotges dels millors estadis de futbol / bàsquet i partits significatius.
§ No hi faltaran regals promocionals,
tablets, mòbils, Mp3, rellotges, etc..
Podríem pensar que, naturalment, sempre que arribem al
pressupost assignat, la nostra retribució serà major comparativament a la
situació de sou fix que teníem abans; bé doncs no ha sigut exactament així.
Algunes raons:
§ El pas d’un model a un altre no ha
sigut d’avui per demà, i en aquest traspàs, el sou fix ha tingut pèrdues,
addicionalment al canvi pesseta / euro. Per tant l’incentiu, d’alguna forma i
en major o menor mesura ha compensat en part la possible pèrdua.
§ En el model anterior, les
retribucions laborals sempre es consideraven “netes” (sense l’impacte fiscal) “que
cobraríem a final de mes”. En l’actualitat tota negociació es realitza sobre
“el sou brut” (el tema fiscal es problema del treballador), i aquest punt té un
impacte molt important. Per aquesta raó:
o
Els
inicis de la Hisenda contemporània es desenvolupen en la dècada dels 70[1].
o
L’impacte
fiscal que rebia un treballador pel volts dels anys 80, amb un sou mitjà de
100.000 ptas. mensuals estava al voltant de les 150.000 ptas. / any, és a dir
un 11%.
La darrera nòmina
del Cap d’Estat Espanyol tenia un IRPF del 8%.
Com es pot observar l’efecte sobre el
sou net és substancialment superior, per tant l’impacte de les negociacions
sobre sous bruts són clarament desfavorables per als treballadors.
§ RR HH (avui ja no tenen el nom de “Personal”) gestiona,
efectivament, polítiques de personal i d’altres afers relacionats amb la
plantilla de l’empresa, per tant ja no té cabuda aquell “paternalisme” de què
parlàvem, i ha pres una distància substancial amb els treballadors, com a
individus: són gestors de col·lectius laborals.
Per tant, com hem observat, el pes o la distribució del sou,
ha passat d’un 90% fix a un 60-70% fix.
Algú podrà dir que no és un canvi radical, però ho és i molt:
[1]www.minhap.gob.es/esES/El%20Ministerio/Historia%20del%20Ministerio/Paginas/Historia.aspx.
[2] El salari mínim dels anys 80, situat a dades actuals,
s’ha incrementat un 360% de mitjana en base als increments de l’IPC, més
l’efecte euro; per tant 1,4MM de ptas. del 1980 equivaldrien a 40.000€ actuals.
o
El 90% =
36.000€.
o
El 70% = 28.000€.
o
El 60% =
24.000€.
És a dir, de cobrar a no cobrar incentiu, i en un sou mitjà
de 40.000€ anuals, podria significar un import de fins a 12.000€ any o 1.000€
mes. La qual cosa podria suposar pagar la hipoteca de casa seva o no.
Retornem a la forma de treballar de les empreses. Com dèiem,
el producte produït els anys 70 havia de ser de qualitat, robust i durador. Ara,
en canvi, la subsistència del sistema obliga a què la durabilitat sigui finita,
i pel que fa a la qualitat, precisament per la pròpia vida del producte, no té
la importància d’abans.
Què vull dir? Posarem un exemple: En el sector del plàstic i
en concret en l’automoció, el tacte,
brillantor, color i fins i tot determinades característiques del tablier d’un
vehicle estan ja predefinides a l’hora de fabricar el màster-batch. Per tant, a
demanda del fabricant del vehicle, aquest tablier tindrà una durada en
perfectes condicions que no superarà els cinc anys.
Això no vol dir que als cinc anys, s’hagi de llençar el
cotxe, però sí que el color ja no ens agrada tant i si li toca el sol és veurà lleig,
etc. Això farà que, irremeiablement, canviem de cotxe a la curta o la llarga. Així
el fabricant tornarà a vendre més cotxes. Fixem-nos, si no, cada quan es realitzen
els reestylings dels models, i no entraré en les consideracions socials. És a
dir, que si es té molt de temps el mateix vehicle, semblaria que les possibilitats
del propietari són baixes. Ja s’entén, oi?
Un altre paradigma és el low-cost, i aquesta és una nova
línia de producció / venda, que penso
que té molt de recorregut.
El tema és tenir l’últim a un preu realment baix, és clar. La
qualitat és a la par del preu i la durabilitat. I no entraré en la fabricació
del producte, en la qual l’explotació del treballador està garantida en els
països productors. Les multinacionals no tenen escrúpols, en aquest tema.
El sector aeri ha set un dels més afectats pel low-cost, i ha
propiciat naturalment un moviment de viatgers en distàncies mitjanes (2.500 km),
que realment ha revolucionat el sector, òbviament el sector turístic se n’ha
beneficiat especialment.
No s’han d’oblidar, les franquícies, de tot i per tot; la
globalització, i ara els nous models de negoci de la xarxa. Aquests, no cal
dir-ho tindran una incidència molt important en el futur. Bé, avui ja es més
que notable, doncs si no ets a Internet, simplement no hi ets.
Retornem a les anècdotes, ara us presentaré una empresa que
malauradament va desaparèixer d’èxit:
v Èpsilon S. L.
Aquesta social avui ja no existeix. Una societat amb un bon
producte i amb una clientela excel·lent (tant nacional com internacional). Tot
i això una mala gestió administrativa i voler créixer massa ràpidament sense
tenir uns bons fonaments (fons propis), va propiciar que una malaltia del
creatiu els aboqués al concurs de creditors i a deixar deutes importants per
tot arreu.
Aquesta societat amb qui teníem una excel·lent relació amb la
responsable financera (una senyora elegantíssima), en anar creixent,
incrementava el seu endeutament del circulant (pòlisses de crèdit, préstecs a
curt per atendre l’IVA, etc.), uns càrrecs molt importants de targetes de
crèdit (per representació de l’empresa i captació de clientela)... Pensem que
els seus clients, bàsicament, eren empreses relacionades amb el luxe (joieries,
roba, begudes premium, bosses de mà i complements, etc.).
Durant un any, la vàrem estar advertint que no podia
continuar d’aquesta forma, doncs calia consolidar les vendes i dotar d’uns fons
propis adequats a Èpsilon S.L., per tal
d’afrontar el futur amb garanties.
El tema fonamental és que els costos i les despeses eren
clarament superiors al marge obtingut, i naturalment amb pèrdues constants
exercici darrera exercici.
Penseu en una societat en què l’equip de gestió era prou
competent i comercialment bo, però tota la promoció del producte en assistències
a fires arreu del món, màrqueting promocional luxós, invitacions i en
definitiva estar per sobre de les seves possibilitats, va situar la companyia
en una situació financera molt complexa.
Van demanar més crèdits per continuar creixent (i fer més
grossa la bola), fins que vàrem detectar que els cobraments d’estranger
arribaven amb molt retard o simplement no arribaven, i, és clar, s’havia de
carregar al compte l’avançament realitzat, cosa que no s’havia d’haver fet ja
que totes les bestretes d’export cal cobrir-les amb els swifts (transferències)
rebuts dels seus clients.
Comandes molt importants van fer encara més complexa la
situació, doncs el cost de fabricació cada cop era més alt i a sobre com que
els clients eren grans multinacionals, els terminis de pagament esdevenien molt
llargs, cosa que encara afegia molta més tensió als comptes.
A mitjans d’any, les reunions amb la directora financera,
eren ja quasi setmanals, per a revisar els cobraments que no ens venien al
compte. Ella amb una presència “magnífica” i amb el seu somriure encisador ens
deixava sense arguments en presentar-nos els nous projectes de futur i finalment
els acabàvem proveint de més finançament. (Un consell: no val a badar per molts
atractius i projectes nous que tingui el client!).
Finalment una malaltia del creatiu va generar una tensió tal
(durant unes quantes setmanes va estar out i no va poder aportar els seus
coneixements i el seu criteri), que va fer que li tanquessin “l’aixeta”, d’avui
per demà. És a dir: o paga tots els deutes que tenia o no financem res més.
Ens podem imaginar la directora financera d’Èpsilon S.L., plorant
al despatx i prometent-nos que complirien amb tots els compromisos. Fins i tot
el creatiu (i soci majoritari), va assistir a una de les últimes reunions, tot
i estar convalescent d’una intervenció.
Naturalment, en tancar nosaltres l’aixeta, la caiguda va ser
pràcticament instantània. La resta de bancs van fer el mateix i el concurs el
van presentar en poques setmanes, la qual cosa demostrava que ja ho tenien més
que valorat i en procés de formalització, el concurs, vull dir.
La directora financera (i accionista minoritària), va ser
acomiadada de la companyia per mala gestió i la social va ser liquidada. Cal indicar,
addicionalment, que la directora financera tenia avals personals per a les
operacions d’Èpsilon S.L.
Com que tenia propietats (i les hagués perdut, embargades), va
fer un possible alçament de béns, que en el moment que surti el judici, li pot
passar dures conseqüències legals i fins i tot, si es demostrés, podria anar
per la via penal, però això es veurà d’aquí a uns anys. En fi, que, com diu la
dita popular; “Qui la fa, la paga”.
En resum, una societat amb producte de qualitat, amb una
clientela de primer nivell, tan nacional com internacional, sense problemes de
cobrament, però amb una gestió financera inadequada, i amb un creixement molt
ràpid i sostingut que feia que no fos possible assumir-lo, pot enviar una
societat al tancament i liquidació. Francament, una llàstima.
v Zeta S.L.
Aquesta social fa molts anys que la vaig conèixer, quan jo
dirigia una oficina a Barcelona; curiosa relació, ho veurem.
Un bon dia apareix al meu despatx de Via Augusta en Manel,
cavaller imponent, alt, i amb un coneixement dels negocis i de les relacions
personals espectacular. Parlem una bona estona i després d’intentar
impressionar-me amb els seus amics i coneguts del món de l’energia, em demana
una operació de finançament per tal de comprar una distribuïdora de primeres
matèries (energia) al Garraf. Res, 125MM de pessetes de l’època (750.000€).
Val a dir que la seu central de Zeta S.L és a Olot. Pregunta:
què hi fa un professional d’Olot requerint finançament a una entitat de
Barcelona, si el més habitual seria utilitzar els teus contactes amb la banca
local, no?. En fi, després d’estudiar l’operació li vaig demanar prou garanties
addicionals per cobrir-me de l’hipotètic incompliment del retorn del préstec i així
ho vàrem formalitzar.
Zeta S.L va anar atenent degudament els seus compromisos, i
casualitats de la vida, jo vaig ser traslladat per tal de dirigir l’àrea
d’empreses a la Garrotxa i naturalment vaig desplaçar-me a Olot.
Un cop a Olot, m’assabento de les circumstàncies de la família
Zeta i, curiosament, comença a presentar tensions en l’operativa que jo seguia
a distància, doncs l’operació i el client es van quedar a Barcelona.
El finançament de l’operació del Garraf va sortir bé, però
paral·lelament va començar a perdre instal·lacions que tenia en marxa, per
problemes de tot tipus (bàsicament amb les administracions públiques). En
aquestes que, en Manel ve un dia a l’oficina d’Olot i em demana uns 9MM d’euros
per comprar primeres matèries a Ucraïna.
No cal dir el que va passar. Tot i la meva negativa, en Manel
insistí que la venda estava assegurada i que, a més, el marge que tenia aquesta
operació seria molt quantiós.
Com que no me’l treia de sobre, li vaig dir que si em portava
garanties per 7MM, jo posaria els 2MM que quedaven (tenia clar que això no
podria fer-ho). Em va dir que s’ho pensaria i que ja em trucaria.
Uns dies després ens arriben al seu compte 500.000$USA, i li
demano que, què volia dir allò, i quin origen tenien els diners. I em va
contestar que es tractava d’un primer pagament compensatori per a l’operació en
qüestió.
Resumint-ho, el Banc d’Espanya va detectar aquest ingrés i des
de control operatiu ens varen requerir la declaració pertinent, donat que es tractava de diners que venien
del Brasil. El cas és que, en no voler signar la declaració pertinent del Banc
d’Espanya se li varen retornar els diners.
Posteriorment vaig saber que va haver de marxar a corre-cuita
del país, doncs tenia problemes judicials
per deutes amb Hisenda i d’altres causes relacionades per males praxis
empresarials.
Se sap que va marxar a Sud-amèrica i que tots els seus
negocis aquí havien fet fallida i fins i tot li varen arribar a embargar la
casa familiar.
Caldria recordar que aquest senyor havia arribat a ser un alt
executiu d’una empresa de l’IBEX. Tenia fins i tot un helicòpter a la seva
disposició. Voler acaparar tant, de vegades passa factura.
v Iota S. L.
Aquesta societat amb més de 30 anys d’antiguitat al seu
sector (trading de primeres matèries agro), la va fer bona i amb un final prou
traumàtic, m’explicaré.
Com moltes societats que operen sobre mercats de futur, les
possibilitats de guanyar molts diners (o perdre’n infinitament), és un fet real
que ha beneficiat i perjudicat a moltes empreses del sector. Ho analitzarem de
forma senzilla perquè sigui entenedor:
o
Imaginem
que tenim com activitat principal de la nostra societat la compra al major de
primeres matèries: cereals, sucre, taronges, cafè, xocolata, etc.
o
Aquestes
compres les venem directament a distribuïdors o a minoristes.
o
Les
comandes en el sector es tanquen a futur, és a dir, el nostre client ens
programa les compres que ens farà en els propers mesos.
o
Per
fer-ho senzill, un distribuïdor de sucre client nostre ens pacta una compra
recurrent de n tones de sucre
mensuals, per un període de 12 mesos.
o
Nosaltres
li subministrarem de forma mensual les n
tones de sucre al preu de mercat, més el nostre marge, i això queda reflectit en
la signatura del contracte.
o
Queda
clar que el preu pactat incorpora el preu de mercat més el marge que la nostra
empresa vol guanyar.
o
Ara
imaginem que el mercat del sucre (a la borsa de Chicago és on es negocien els
futurs de les primeres matèries), presenta una collita dolenta i comença a
pujar el preu del sucre.
o
El
director de compres, que coneix la circumstància, proposa fer tota la compra
del sucre que s’ha de subministrar al client durant els 12 mesos, aprofitant
que ara es podria comprar a un molt bon preu i abans que incrementi el preu per
la mala collita.
o
Bé,
a la fi tindrem un contracte que diu que vendrem n tones al preu de mercat més el nostre marge. Per tant, si ara
podem comprar a un molt bon preu, i la previsió és que continuarà pujant el
preu per la mala collita actual, seria un negoci genial, no?
o
Tindrem
comprat el sucre a un preu inferior al de mercat i el nostre client anirà
pagant cada entrega més import (pel fet de la mala collita i l’increment del
preu), per tant aconseguirem uns beneficis addicionals molt substanciosos.
o
Ara
bé, si la tendència s’invertís quin seria l’efecte?
Posem-hi xifres hipotètiques:
o
Nosaltres
tanquem el compromís, a la borsa de Chicago, de comprar n tones de sucre, durant 12 mesos, amb un cost per nosaltres de 100
unitats monetàries la tona.
o
Ara
continuem imaginant que el mercat rus (tancat fins ara per problemes geopolítics)
s’obre de cop pels nous acords amb la CEE, i de sobte apareix al mercat una
excel·lent collita de remolatxa que fa que el preu del sucre caigui de les 100
unitats monetàries per tona a, diguem-ne, 50 unitats monetàries tona.
o
Recordem
que el nostre contracte de subministrament per 12 mesos amb el nostre client és
de “preu de mercat + marge comercial”, així doncs:
o
Vosaltres
compreu una tona al preu de 100 i la veneu al preu de 50 + el marge comercial.
Vaja un negoci rodó!
o
S’entén,
doncs, que la pèrdua pot ser infinita, doncs, si continua baixant el preu nosaltres
cada cop hi perdrem més i més.
o
Bé,
doncs, això mateix també pot passar a l’inrevés i per tant els beneficis poden
ser molt importants.
Aquesta circumstància als traiders se’ls presenta força
vegades i, si bé és cert que una part d’especulació podria ser correcta (per
mirar de millorar els marges), està clar que apostar-ho tot pot ser, també, la
ruïna.
Doncs bé, en el cas de Iota S.L., va passar exactament això.
És cert, però, que l’anterior propietari (traspassat fa anys), donat el seu
potencial econòmic ja va haver de fer front a una circumstància similar.
Aquest, aleshores, va assumir aquella pèrdua i no va passar res, tot i que va
haver de reduir notablement el seu patrimoni líquid. Diguem que va pagar i
prou.
En aquesta ocasió, però, la circumstància va ser diferent,
doncs el gestor actual (que va aprendre l’ofici de l’anterior propietari) no
tenia prou capacitat financera i va acabar suïcidant-se.
A finals de juliol, em truca un company que viu a la població
on tenia les oficines Iota S.L. i m’informa que el gerent de Iota s’havia
suïcidat. Jo truco a l’oficina de Iota i no hi trobo cap responsable. Després
de diversos intents, la directora comercial em truca i em diu que el gerent havia
tingut un accident. Així doncs, agafo el
cotxe i vaig a visitar-los, i es destapa tota la desgràcia.
Penseu que aquesta societat el mes de maig del mateix any,
tenia uns beneficis d’uns 0,6MM euros i al setembre, quan presenten el concurs,
ja acumulaven pèrdues properes al 7MM d’euros. No cal dir que varen afectar a
força proveïdors.
Aquesta situació (sense considerar el component traumàtic del
suïcidi), és força comuna en el sector dels traiders. Només cal recordar els
problemes dels gestors de fons d’inversió a la banca amb pèrdues
multimilionàries en bancs de primera nivell. I és que “jugar-s’ho tot a una
carta” és això, un joc gens recomanable.
v Kappa S. A.
Aquest és un cas en què,
malauradament, veurem la ruïna d’un grup comercial i una família de renom
històric a una capital de comarca catalana, el propietari de la qual va ser, fins
i tot, una persona notable de la població, en els àmbits, polítics, culturals i
esportiu.
Es tractava d’un grup d’empreses que
distribuïa al mercat verdures i fruites al major i que també disposava de xarxa
pròpia al detall.
Quan contacto amb Kappa S.A., la impressió és la d’una gent
excel·lent i de grans persones. Ara bé, pel que fa a l’operativa financera i al
descontrol administratiu que s’hi podia observar, els vaig manifestar ja en una
primera visita que no tenia sentit per a ells suportar uns costos financers tan
importants. El propietari em va dir que estigués tranquil que ho resoldrien
ràpidament amb uns ingressos atípics que havien de rebre en breu.
L’operativa financera en qüestió es
tractava d’una pòlissa de crèdit de 0’5MM per a una empresa i una altra pòlissa
de crèdit de 0,8MM per una altra societat.
Això en si mateix no era el problema.
Ara bé, si dic que la pòlissa de 0,5MM estava disposada per saldos de 0,7MM i
la de 0,8MM ho feia per saldos mitjans d’1MM, això ja és un altre tema, oi? Sobretot
sabent que el saldo que supera el límit (uns 0,2MM cada una), s’estava pagant
uns interessos marginals del 29% al mes i amb un 4% de comissió de descobert.
Fem uns números senzills:
o
0,2
per cada pòlissa d’excés fa un total de 400.000€.
o
0,4
x 29% x 60 dies (de mitjana): 20.000€ d’interessos de descobert.
o
0,4
x 4% = 16.000€ de comissió de descobert.
o
20.000
+ 16.000 = 36.000 x 4 trimestres = 144.000€
any
Òbviament, aquesta situació no podia ni devia mantenir-se per
més temps (tot i que era una pràctica habitual de tota la vida).
Vàrem estimular la venda d’unes naus industrials a França, que
va reportar-los una quantitat important de diners i que vàrem acordar que en
part servirien per regularitzar la situació financera.
Doncs bé, van passar els diners pel compte, però no van
servir per regularitzar res i tot va continuar d’igual forma, vaja com sempre.
Després d’un any enviant-los correus electrònics cada dilluns
(ells pagaven als pagesos tots els dilluns), demanant-los (al propietari; al
director financer, mentre el varen tenir, doncs va plegar al poc de ser-hi; i a
les filles del propietari) que resolguessin d’una vegada per sempre la
situació. Però no es va fer res de res.
Finalment els vàrem haver fer un ultimàtum en el sentit que si
un dilluns concret no ingressaven, no
s’atendrien més pagaments.
Arribats a aquest punt la resposta del propietari va ser
equivocada, doncs, ens va dir que no ens atrevíssim a retornar els seus
pagaments. No cal dir que es van retornar els pagaments i va ser el final
d’aquest grup, donat que va perdre el crèdit dels proveïdors i varen haver de
tancar.
Cal deixar ben clar que vàrem aguantar un any advertint-los
de la impossibilitat de mantenir la situació de sobregir permanent de les
línies de crèdit, ja no tan sols per la irregularitat en què es trobava
l’Oficina bancària, sinó, i molt especialment, pels costos importants que
suportava el grup Kappa S.A. i que òbviament no tenia cap lògica i que, a la
llarga, suposaria quelcom inaguantable.
v Lambda S. L.
Aquest és un cas del sector del “totxo” que va créixer sense
una estructura financera sòlida a la companyia i que, naturalment, va abocar a
la ruïna el propietari i va acabar amb el tancament de la social, deixant
deutes per tot arreu.
El gerent de la societat, el Sr. Fernández, un jove impetuós
de trenta anys i escaig, que governava
la zona amb mà de ferro era un dels principals proveïdors d’aquest sector a la
comarca.
Com que en aquells anys (2001-2006), podies comprar un solar
i en pocs dies podies guanyar-hi fàcilment un 25 o un 30 per cent (si no més, i
duplicar el seu valor), el sector actuava sense cap control seguint la lògica
de “qui no corra, vola”.
En alguna conversa li vaig suggerir de consolidar una mica
l’empresa i no contractar més promocions i d’aquesta forma donar temps a realitzar
beneficis. La seva resposta va ser, naturalment, que jo no tenia cap
coneixement del sector (cosa que era del tot certa). I per tant, tot continuava
amb el mateix ritme.
Davant del caire que prenia la companyia Lambda S.L., amb un
apalancament i deutes cada cop més grans (penseu per exemple que tots els
capatassos d’obra portaven Toyota Land Cruiser nous de trinca i la flota de
camions Renault i la maquinària eren una meravella). Val a dir, que tot era
finançat. El Sr. Fernández va arribar a sortir en un programa de televisió on
ensenyava casa seva. Tot un luxe: tot de
vidre i amb un vaixell de no sé quants metres d’eslora a la porta... cosa que
l’obligava a unes exigències de retorn dels deutes molt importants.
Per tant, en el moment de renovar les línies de crèdit els vàrem
exigir que, per tal de mantenir el mateix nivell de riscos, calia la garantia
solidària de la família, tota vegada que la companyia ja no generava prou per
atendre els seus deutes, i el risc d’impagament per part de la societat era
realment molt alt.
Algú podrà pensar que si amb un client tens seriosos dubtes
de cobrar els deutes, el més lògic seria deixar d’operar-hi. Ara bé, cal tenir
en compte, diverses consideracions:
·
Si
li talles el crèdit de cop el pots abocar al tancament.
·
Una
empresa és quelcom més que un nom: hi ha treballadors i famílies que depenen
dels diners generats per la societat...
·
Una
empresa aporta servei a la societat, cosa que deixaria de subministrar.
·
El
negoci del banc prové de deixar diners i que els torni el client segons es va pactar
en el seu inici de la relació.
No cal que digui que va ser un tema prou dur, tenint en
compte que es va arribar, fins i tot, a rebre insults per part de la família en
el moment de la signatura de les noves línies de crèdit.
Aquesta societat va tancar les portes un any i mig després aproximadament,
afectant durament a tota la comarca: concessionaris de vehicles i camions,
autònoms de tot tipus, distribuïdors de productes per obres; en fi, un munt de
gent. Fins i tot van ser demandats per una comunitat de veïns a qui van vendre
habitatges de segona residència als quals l’Ajuntament havia revocat la
qualificació urbanística i els van obligar a l’enderrocament de l’edifici.
Vés per on que avui, en el moment d’escriure aquestes
ratlles, estic navegant per aigües de les Bahames i em fa pensar com és de curiós
aquest país (tot un paradís i alhora, també, fiscal).
Aquest és un país, en realitat un arxipèlag d’unes
tres-centes i escaig illes de les quals únicament en una trentena s’hi viu permanentment.
En aquest país hi tenen origen o destí, bona part de les activitats
“financero-fiscals” del Carib. Quan el veus de prop, és inevitable preguntar-se:
“Quin negoci deuen de tenir, oi?”.
Efectivament aquest és el paradís on els nord-americans hi poden
anar i tornar amb avió per uns 250$, on no cal cap visat per entrar-hi i on la
pressió fiscal és mínima, amb unes taxes sobre el valor afegit prou petites i
estimulants.
Pel que fa a les diferències entre la població local i la dels
estrangers, aquestes són abismals. Pensem que uns ingressos de 2.000$ al mes
ens situarien directament a l’elit del país. Així per exemple el complex
turístic de luxe de l’Atlàntida està pensat únicament per a estrangers:
ü Habitació d’hotel, a partir de 450$
la nit.
ü Apartament de lloguer, a partir de
3.000$ al mes.
ü Compra d’un apartament a partir de
0’4MM$, fins a 1,5MM$.
ü Compra d’una casa a partir de 2MM$,
fins a 5MM$ pel terreny, i a aquest preu caldrà afegir-hi l’import de la casa...
Per cert, no es pot oblidar que, malgrat tot, no és fàcil tenir
accés a l’adquisició d’aquests béns! La llista d’espera és important, i s’ha d’esmentar
que la majoria de propietats estan a nom de societats amb el domicili fiscal a
Bahames.
Com ja he dit, aquest és un tema curiós. El primer sector
productiu del país és el turisme (60%) , després, la pesca (i dic productiu), i
després la banca amb un 15%.
Amb una mitjana de tres creuers diaris
que arriben a Nassau, podríem fer aquests números, si es compleixen aquests paràmetres:
o
10.000
persones de mitjana (tenim creuers de dos, tres i quatre mil persones).
o
300
dies per any.
o
I
posem que aquestes 10.000 persones es deixin per tots els conceptes (souvenirs,
refrescos, serveis de taxi, excursions, etc. etc.), 200$.
o
Tindríem
que: 10.000 x 300 x 200 = 600MM de dòlars.
Per altra banda, tenim que la producció
pesquera de 8.000Tm aporta un valor d’uns 80MM de dòlars.[1]
Aleshores, si els Bancs i Serveis
Financers representen el 15% del PIB de Bahames, i aquest, en el 2014, va ser
de 6.400MM$[2], per tant
queda clar que li escau tenir la catalogació de paradís fiscal amb totes les
connotacions negatives que implica aquest fet. Pesa massa en l’economia del
país.
Al meu entendre (i en això com en tants temes sóc un
aprenent) vindria a ser una necessitat pròpia dels estrangers (en aquest cas
especialment dels nord-americans, tot i que no en exclusiva, és clar), tenir
aquest paradís fiscal. Naturalment les contraprestacions que deu obtenir el
govern de Bahames escapen a la comprensió de la majoria i resten en el
coneixement de pocs.
Això del diner es curiós, no ho creieu? Si tens capacitat de
contactes i capital suficient es poden obrir infinites possibilitats d’evasió
d’impostos. Vull dir que obrir una “off-shore” on situar bona part del patrimoni
per tal de no tributar al teu país d’origen és relativament senzill, i en això
d’estalviar-nos passar per la finestreta d’Hisenda semblaria que no hi tenim
cap escrúpol[3].
arribat la globalització), doncs és difícil no tenir una
reacció, la que sigui, però reacció al cap i a la fi.
Tornem, doncs, a revisar
aquells casos que em varen deixar petjada i en aquest cas, ara n’explicaré
un que és un cas d’èxit.
v Òmicron S. A.
Aquest, com he dit, és un cas d’èxit: una multinacional
catalana excel·lent en tots els aspectes.
Aquesta social del sector del metall és avui un grup
industrial present a Amèrica, Europa i Àsia. Amb oficines als cinc continents i
amb una clara vocació de creixement i millora.
Òmicron neix del treball conjunt de l’associació dels dos
socis originals, ja fa més de 60 anys. Ambdós, enginyers de formació (us heu
fixat que als enginyers quasi sempre els hi funciona tot?, per què deu ser?), i
dedicats al desenvolupament de solucions tècniques en el seu camp d’actuació. Avui,
els precursors de la societat ja són morts i el grup resta en mans d’una família
i una petita part en poder d’una fundació.
El secret del creixement d’aquest grup, al marge (al meu
entendre) de la qualitat dels productes desenvolupats, és el fet de posar al
capdavant del grup una sèrie de professionals molt qualificats, aliens a la
propietat a excepció del CEO i el consell d’administració, que resta al marge
del dia a dia operatiu.
D’aquesta forma, les decisions estratègiques estan en mans de
la direcció executiva del grup amb la supervisió del Consell d’administració, que
és qui aprova o no, les polítiques a seguir. Però, com queda clar, la presa de
decisions en el dia a dia està fora del control del Consell d’Administració.
Aquest és, sens dubte, l’èxit, al marge, òbviament, d’una visió excel·lent del
negoci i dels mercats.
Treballen de forma senzilla i eficient. Els empleats són
fidels defensors de la companyia i els pactes comercials acordats, en major o
menor mesura, es compleixen adequadament. Heus aquí part de l’èxit: “Fes-ho
senzill i compleix allò a què t’has compromès”.
___________________________
Però, quines són les raons que fan possible el desenvolupament
econòmic? Al meu entendre, podríem definir com a factors fonamentals en el
model de consum del primer món, els següents factors (i aquí també serà
respectable la discrepància per part del lector):
§ La moda. Tot canvia molt ràpidament i
fa que siguin obsolets els productes.
§ La fabricació de baixa qualitat:
o
En primer lloc per reduir costos de producció
i incrementar marges.
o
La durada curta del producte obliga a noves
adquisicions en el temps.
§ El shopping, definit com a oci, la
compra “per se”.
§ Les relacions socials: cal estar al
dia i consumir l’últim model.
§ Les noves tecnologies. Ja no cal anar
a comprar, ho podem fer les 24 hores del dia, els 365 dies de l’any, asseguts al
sofà de casa.
Però, com dic, què motiva, doncs, el creixement econòmic,
tenint en compte que el capitalisme, com fins ara s’ha conegut (després de la
crisi global que va esclatar el 2008) ja no existeix, en el nou ordre econòmic
mundial.
Hom dirà que el capitalisme ha sofert mutació. Efectivament,
és així, però cap on ho ha fet?
La visió de qualsevol de nosaltres pel que fa a la situació
actual és que cal diferenciar per una banda els grans conglomerats industrials
i de poder i per l’altra la indústria local (o no tant). Vull dir que la
globalització ens afecta en menor o major grau a tots.
Els grups de poder, efectivament, ostenten el poder i per tant
decideixen quin serà el rumb econòmic a seguir (i em refereixo globalment). Per
tant, si un àrea geogràfica o un sector industrial creixerà en el futur, està
sempre en mans d’aquests lobby’s.
Algú podrà pensar que la decisió està en mans del poder
polític, però jo, si m’ho permeteu, sóc dels que creuen que els polítics no
deixen de ser uns “correveidiles” i que, per tant, estan en mans d’aquests
grups de poder.
Per dir quelcom que és de coneixement públic: un partit
polític d’àmbit català com a resultat de les eleccions del 2015, està ara en
situació preconcursal, amb un deute econòmic a la banca de milions d’euros. Es
pot pressuposar que es pactarà una carència suficient per fer córrer els
préstecs a futur i donar temps per a què torni aquest grup a la palestra
política i obtenir els recursos necessaris per retornar els crèdits, o bé potser
simplement es condonarà el deute, ja que “potser” els tornaran el favor (a la
banca, vull dir), un cop tornin al poder.
Digueu-me mal pensat, i pot ser que ho sigui, però amb el pas
dels anys, ja hem vist tot tipus de martingales i tripijocs.
Així doncs, els grups de poder ostenten, efectivament, el seu
poder i per tant, ja sigui dissimuladament o no, pressionen els executius dels
governs de torn a prendre les mesures més adients als seus interessos.
Què hi fa, doncs, que després d’unes eleccions nacionals
s’estigui mesos sense govern i que potser calgui anar a unes noves eleccions
amb els seus costos inherents de tots tipus, o bé que, finalment, els
principals partits hauran d’acabar pactant, al marge de les seves ideologies?
Com pot ser que un partit d’origen socialista estigui pactant
amb un partit de dretes i no vulgui saber res dels partits d’esquerres amb qui
podria governar sense més problemes? Sobre això, jo tinc la meva opinió i no és
precisament la de la discrepància política i sí la de pressions de l’establishment actual. Ras i curt: avui
no interessa que l’esquerra governi. Ep, i no dic pas que calgui o no un canvi
de govern, simplement constato uns fets.
Per tant queda clar (a mi si més no, sí que em queda clar),
que els lobby’s de poder marquen les pautes a seguir, tant pel que fa a la
política com a l’economia global.
Llavors, què fem doncs nosaltres? Som, potser, els comparses
d’aquesta situació i a més no reaccionem suficientment en contra i els seguim
el joc.
Pensem en el nombre de persones que tenen carències
alimentàries, sanitàries, etc. Vaja, que el nombre de pobres s’està
incrementant de forma exponencial, i això aquí a casa nostra.
Fixem-nos que la classe mitjana que sustentava bona part del
creixement de la societat en els 80, 90 i 2000; la que va possibilitar l’estat
del benestar que avui gaudim (cada cop menys famílies, però), s’ha reduït de
forma molt important.
Per tant, cap a on ha evolucionat el nou capitalisme? S’ha
tret la màscara i actua amb total impunitat a favor de l’establishment i al marge de les necessitats de la majoria de la
societat.
Si pensem en el títol d’aquest llibre (...el negoci pel negoci), en part pretén
reflexionar sobre el canvi de model productiu i potser sobre la carència
d’objectius que beneficiïn el conjunt de la societat.
Abans, el principal objectiu de qualsevol indústria era el de
fabricar productes de qualitat i potser millorar la vida de la societat (sense
oblidar naturalment la de generar uns beneficis als accionistes o propietaris
de les empreses, doncs al cap i a la fi no son ONG’s). Ara, allò que motiva les
grans multinacionals (afirmo), és generar el màxim benefici per sobre de tot i
com a objectiu fonamental, la resta son objectius secundaris.
Per tant, aquesta mutació que dèiem, és cap a la generació de
riquesa singular. Singular perquè beneficia una minoria al marge de la resta, i
perquè sustenta el poder econòmic que és qui ens gestiona i regula globalment.
Naturalment pel que fa a la indústria local, el negoci
podríem definir-lo com de subsistència, entenent la subsistència com el dia a
dia, i naturalment amb uns objectius prou diferents pel que fa als beneficis
(econòmics o no). A la fi donen resposta en forma productiva a un mercat (poder
no tan local i també globalitzat) i a les seves demandes o necessitats.
Què li està passant, doncs, al conjunt de la societat, que
resta inactiva i amb total atonia davant de la situació actual? Potser ens hem
acostumat a la complaença i esperem que els altres actuïn per canviar la
situació actual. O potser, i mentre no ens toqui a nosaltres el patiment, ens
aïllem i no volem saber res dels problemes que afecten el nostre entorn.
Aquí us deixo aquesta reflexió perquè, si us ve de gust, pugueu
pensar en com canviar (si és que cal canviar quelcom, és clar).
*****
v Digamma S. L.
Aquesta societat es dedica a la indústria càrnia. En faré
esment, no pel seu treball industrial, ja que puc dir ha portat un més que
correcte recorregut al llarg dels anys, tenint present que els gerents i socis
varen començar d’aprenents de carnissers i ara l’empresa té una solvència
econòmica més que desitjable per a bona part del sector.
Em referiré, doncs, al negoci immobiliari que varen iniciar
com activitat paral·lela just abans de començar el boom del 2001 i anys
posteriors.
Efectivament, els socis de Digamma varen començar a adquirir
actius immobiliaris tant a la plaça, comarca, província i més i tot... Allà on
tenien oportunitats de negoci, varen comprar solars, edificis, naus i terrenys industrials,
a uns preus realment interessants, tant que fàcilment varen multiplicar, ràpidament,
els beneficis (recordem com es multiplicaven els preus en aquells anys!).
Tant en Jacint com en Ramon (avui traspassat) varen tenir una
visió del negoci i de les oportunitats francament exitosa. Això sí, no tenien (en especial en Jacint) gaire
miraments amb els competidors del sector immobiliari, i si calia fer un paper
enganyós, explicar qualsevol història o fer veure que no els interessava
quelcom per després fer-se pel darrera amb la inversió, es feia i prou. Òbviament
algunes actuacions no varen ser ben vistes per la gent de la zona, però a la fi
es feien amb la propietat i a un molt bon preu, molts cops.
No vull qüestionar la seva actuació tot el contrari, el que vull
destacar és la visió del negoci pel que fa a la diversificació d’activitats, i
a les estratègies que van possibilitar la generació de beneficis addicionals a
l’activitat principal, en aprofitar una oportunitat de nous negocis en el
moment oportú.
Molts cops els industrials s’entesten a focalitzar els seus
esforços en l’activitat principal de la social, òbviament la que controlen o
dominen. Bé, jo diria que és allò que els correspon, però de vegades sorgeixen
oportunitats que potser no tenen res a veure amb l’activitat principal, i no sé
si per por, o per prudència, es desestimen instantàniament.
Potser caldria considerar les noves oportunitats de negoci,
naturalment sempre que no contaminin les altres activitats o bé posin en risc
la principal. A la fi, els accionistes i propietaris el que volen és obtenir
beneficis.
Tanmateix i al respecte de Digamma, vull indicar que avui es
tracta d’una social amb un desenvolupament excel·lent i fins i tot s’ha permès comprar
una empresa del sector que tenia problemes per disputes en l’accionariat. Així
doncs, cal felicitar els propietaris pels seus èxits.
v Sigma S.A.
Aquest va ser un grup industrial i comercial que va aixecar
el patriarca de la família i que, a partir de la seva mort per accident de
cotxe, va iniciar la seva fi a causa del repartiment del patrimoni entre els
hereus.
El grup estava format per societats comercials i indústries
de diversos sectors (primeres matèries, automoció i plàstic) i va anar creixent
i generant prou riquesa per ser una de les famílies més potents i adinerades de
Catalunya.
Ara bé, un cop va desaparèixer el patriarca tot va canviar,
de tal manera que la viuda va reclamar la part de l’herència que li corresponia
en forma líquida i de finques. El fill que estava al davant de les indústries
va començar el repartiment, primer a la mare i posteriorment va reclamar també
la germana la seva part, i per tant va començar a drenar els comptes de les
indústries i a vendre patrimoni (en un moment dolent per l’entrada de la
crisi). Això va fer que el grup vivís una situació deficient de tresoreria que va fer
necessària l’obtenció de crèdit (cosa que mai no s’havia produït en la història
recent del grup).
L’endeutament va créixer com a conseqüència de la necessitat
de liquidesa per atendre reclamacions dels hereus i addicionalment per la
situació de crisi que afectava en major o menor mesura tots els sectors.
Així doncs, un grup multimilionari, en menys de 10 anys, es fongué
fins a forçar el tancament d’unes indústries que fins aleshores havien sigut l’enveja
de la província.
Ja veieu que de vegades les situacions de traspàs de pares a
fills no son d’allò més senzilles.
v Grup Qoppa
En aquest cas es va patir força per la mort d’un germà (50%
de l’accionariat). Mentre els dos
germans varen estar al capdavant de tot, no hi havia hagut cap problema. Ara
bé, en el moment que en va faltar un (que va traspassar per una malaltia), varen
començar els problemes.
La viuda i els fills del germà traspassat varen voler imposar
certs criteris en el negoci, quan qui portava el negoci de sempre era el germà
viu i que, a més, el seu fill portava, ara, la direcció comercial.
Òbviament, va quedar clar que, o es prenia una decisió
valenta o perillava el negoci i, per tant, el germà i el seu fill varen fer una
oferta de compra a la viuda i als nebots / cosins. Després de força estira i
arronsa, varen arribar a un acord de compravenda.
Com sempre aquests temes aporten tensió i dificultats financeres
afegides, als que restaven al front de les societats: varen haver de demanar
préstecs a la banca i en no aconseguir-los (no varen voler garantir a títol
personal), doncs la banca no els va acompanyar o almenys en la quantitat que
ells volien. Finalment va ser la representada americana qui va fer un préstec
al grup i a hores d’ara encara estan pagant correctament.
Com es pot veure, els relleus generacionals no sempre estan
exempts de traumatismes. Ens explicava el gerent actual que varen haver d’optar
per aquesta forma, donat que la vídua volia continuar cobrant un sou i totes
les prebendes que tenia el germà en vida, a més de tenir en nòmina els dos
fills (que portaven més problemes que solucions), telèfons mòbils a càrrec de
l’empresa, cotxe i d’altres despeses a càrrec de la societat, que es varen quantificar
en uns 0,6MM per any.
Al final, és clar, que les separacions naturalment deixen
seqüeles personals i professionals, però si al menys se salva l’activitat ja hi
ha molt de guanyat.
________________________________
Com es pot veure, les diferències en la forma d’entendre els
negocis i el seu desenvolupament, en una part del nostre territori, les podem
qualificar, si més no, de curioses. Al
cap i a la fi, és una mostra més de com és el gènere humà.
Abans de donar per finalitzades aquestes reflexions, vull
agrair-vos el vostre temps i interès a llegir-les.
Tal com dèiem, aquest llibre pretén entretenir el lector, amb
les reflexions d’un professional del sector bancari així com presentar
operacions viscudes en primera persona i que, per un motiu o altre, han cridat
l’atenció del qui escriu.
Naturalment, tota opinió és discutible i en essència admet
qualsevol contra, per tant us convido a fer-me les vostres consideracions.
Si us ha entretingut i potser sorprès en algun cas, us
agrairé feedback i, si veieu incorreccions o imprecisions, encara us ho agrairé
mes.
Un agraïment especial per en Carles Oller, qui ha fet
possible una gramàtica i lectura adequada.
També agrair les opinions prèvies, Albert Vilagran, Josep
Pujol, Joan Martí.
I naturalment la Cio i en Marc, doncs em diuen el que pensen
i prou.
Olot
Gener de 2017
Josep Lluís Navarro